如何管理一个团队和员工，管理团队就是建立和管理团队成员之间的信任，所有的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任，那么以下看看如何管理一个团队和员工。
如何管理一个团队和员工1
01、团队管理的前提，是自我管理
古话说，千军易得，一将难求。为什么“将”这么少呢？主要还是因为管别人容易，管自己难。
人的一生，表面上是和命运抗争，其实都是在和自己搏斗。“认命”了的人，要么是开始就“躺赢”的人，要么是后来只好“躺平”的人。
靠父母“躺赢”的人，获得的只是物质的胜利；认输后“躺平”的人，失去的是自我进化的机会。
作为一个团队管理者，没有机会“躺赢”，也没有理由“躺平”。我们必须管理自我、强大自我、升华自我。
我们不要做团队的“家长”，我们要做团队的“学生”。放低身段、心怀谦卑，在工作中努力学习、在工作中提升自己。
我们不要做团队的“警察”，我们要做团队的“教练”。不盯缺点、不抓小偷，只找他们的优点，只喊加油。
我们不要做团队的“救火员”，我们要做团队的“施工员”。凡是灾情，皆有所因，只需在“因”上施工，不必在“果”上费力。
只有不断学习，我们才能升级自己，焕发勃勃生气；只有凝心聚力，我们才能甘为人梯，培养浩然正气；只有追根溯源，我们才能正确归因，保持平心静气。
红星美凯龙的老板车建新原本只是个小木匠，初中都没毕业，却带领团队一路拼杀、过关斩将，最终将企业带进双主板上市的行列。
如果你有机会去观察，你就会看到“手不释卷”的他，你就会看到“诲人不倦”的他，你就会看到“云舒霞卷”的他。
自我管理，不仅是自我约束，而且是自我开放。对自己的生活不放纵，对自己的人生不设限。
乐于理上见，勤于事上练，让自己“量变到质变”，让自己的优秀“活灵活现”。
没有检查，就没有落实
02、团队管理的关键，是工作管理
我们工作管理的第一个通病是“重计划，轻落实”。一查，“有计划”；一问，“布置了”。
其实，“计划了”不代表“实现了”，“布置了”不代表“落实了”。我们要的是事情的`“结果”，不是事情的“开头”。
我们理解，凡是需要坚持的，就难免感觉乏味；凡是困难重重的，就难免有人后退。工作的落实，就在于持续地推进和不断的检查。
美国管理专家戴明曾提出PDCA法则，就是计划、实施、检查和改善这四个步骤的无限循环。计划的时候，不仅要有目标，还要有策略、有标准。
而检查，是最考验管理者能力的时刻。你能不能发现问题、你会不会分析问题、你能不能解决问题，就很现实地摆在了我们面前，等着我们去落实。
落实，是知道、做到、做好的过程，是改变观念、破除怪圈的过程，是言传身教、立德树人的过程，是梳理制度、建立体系的过程。
我们工作管理的第二个通病是“有分工，无合作”。只要涉及到需要配合的，就多数会出问题；只要涉及到跨部门的，就可能无法推进。
俗话说，不怕巨浪高，只怕桨不齐。工作中一旦有人偷懒，情绪立马传染。你不干，我也不干，你我一起干瞪眼。
合作的问题，其实来自于分工。没有分工，就不存在合作。我们既然做不到“不分工”，就不得不面对“不合作”。
不合作的问题，表面上是个人的问题，其实是组织的问题，是梦想的问题、是文化的问题、是利益的问题。
我们得“明确目标、明确人员、明确利益”，让个体价值和企业梦想同步，让个人利益和企业效益挂钩。
我们工作管理的第三个通病是“重数据，轻结果”。很多人误以为“数据就是结果”，这是大错特错。
结果，一般是通过数据来呈现，但数据并非结果本身。比如我们要的结果是“学生掌握了知识”，你给的结果是“学生成绩提高了”，貌似差不多，其实大相径庭。
有的老师是通过让学生强行背诵答案来达成的，有的老师是通过大量刷题来达成的。成绩确实提高了，数据的结果也有了，真正的知识却并未掌握。
如何管理一个团队和员工2
1.培养领导者和团队经理两种角色
培养领导者和培养团队经理是管理者应掌握的基本技能。一个领导者可以领导团队成员完成工作目标。团队经理也需要具有较强的管理能力。领导者可以从一些团队成员身上学习到知识、技能和管理技巧，以便成为一个更好地为团队服务、管理和组织团队成员所需要的领导者。
一个团队有多名经理作为管理者时，团队成员必须认识到他们是团队领导机构的一部分，并且了解并认可他们在团队中扮演重要角色。
对团队人员说：“你将是这个团队的领导者（团队经理）。”这样做会让团队成员感受到团队经理具有较强的领导能力和管理能力。“如果你是团队老板（团队经理),你需要让团队成员感觉到领导者和团队领导人之间是一种紧密协作关系。”
一个领导者在管理团队方面具有很大的影响力与权威性。这种角色通常是由组织所提供的'一种资源来实现的――为领导者提供良好条件与支持。
领导团队也应该让员工感受到管理者是他们工作场所中不可或缺的一部分。领导者应该在工作中不断发现自己在团队中存在价值，并激发他们自身潜能以促进团队发展。
2.明确团队经理的职责
对于团队经理，一般有四种角色：领导者、执行者、管理者和顾问。在这个角色中，领导者是主要的组织者，执行者是辅助者。领导者要承担自己的职责，使团队管理工作能够高效运行。
作为团队管理者，你必须知道团队是如何运作的。领导者需要了解团队成员喜欢什么样的工作方式、他们想要什么样的薪酬福利？团队需要关注什么？团队成员有什么需求？团队管理者是否能够帮助团队实现既定目标？团队成员会因团队经理有明确的职能而感到鼓舞与满足。
3.让团队经理拥有自主权
团队经理在日常管理和决策过程中必须具有自主权。在日常工作过程中，团队人员的表现和决策结果将直接影响团队的发展。因此，当团队中的每个人都有自主权时，团队管理才能更加高效和成功。团队经理要善于管理自己的个人情绪等，但要记住不是每个团队经理都是领导。
领导团队时要以平等和尊重为基础，允许团队经理根据自己个人心情和团队成员自身情况做出合理选择。如果团队中一些成员表现较好，或较容易做决定时，管理者可以征求他们是否有同样的意愿。
如果团队中一些成员感觉他们非常困难和消极时，也应该及时鼓励他们。当团队经理拥有自主权时，他就会认为自己有责任和义务管理团队成员。
为了使团队成员感受到这种自主权、尊严和责任感，团队经理可以设置目标和任务安排表，让团队成员对目标设置任务安排表并制定任务清单（并让团队成员按计划执行）。这样便可以让每个团队成员对自己所承担重任、执行任务、完成项目任务有充分认识。
4.充分发挥团队经理的职能作用
作为团队中的领导者，必须要明确团队中的每一个成员的工作职责。每一个团队中的成员都必须按照自己的职能履行自己的工作职责。
团队经理要为团队成员服务是他的工作职责。团队经理首先是一个领导者兼管理者。除了管理团队之外，还可以有其它职责和职能。当团队经理出现时，就需要承担起这个职责。
当团队成员出现错误时，不要急于批评、指责他们。而是要耐心地与他们沟通谈话。在沟通时可以使用“三步法”：
第一步，给团队成员打一个比方；
第二步，询问团队成员对他们所犯错误的看法；
第三步，给予评价和建议。当团队成员向经理反映问题时，最好能够详细说明他所提出问题和建议涉及到哪些方面以及为什么要这样做；如果确实是你所不了解等原因造成团队成员所提出的问题得不到重视或解决的话，团队中就必须有人出面为团队成员讲解清楚。
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第一个原则：目标清晰原则。
目标是管理的起点，第一个起点就是你员工的个人成长目标。如果一个员工从入职开始不知道下一站去哪里？那么他看不到希望、看不到盼头。那么他就缺乏内生的动力。执行力的起点就是员工个人目标、个人梦想，这一点非常的重要。
第二个层面的能力，就是你必须具备就是塑造你团队梦想、团队方向的能力。
目标清晰必须让员工进入部门或者是公司的目标去哪里！
所以优秀的管理者经常在给员工塑造个人的梦想、个人的目标的时候，还要让员工清晰部门、公司的目标是什么？优秀的公司，非常强调的就是目标的管理。目标的清晰还要做到目标的可视化。
每一个团队的目标清晰的挂在墙上，有可识别价值。而且每一阶段做了多少业绩，都及时进行播报。这都是做个人目标及团队目标的可视化管理。
作为一个管理者，你必须遵循第一个管理的原则就是目标清晰的原则。做好员工的个人目标的时候，再做好组织的目标以及公司的目标。
第二个原则就是必须责任清晰的原则。
目标清晰还必须有明确的责任清晰，没有责任清晰，那么接下来如何承载个人目标，这是不足够的，很多公司缺乏基础的机制，就是建立起清晰明确的岗位说明书。
岗位说明书，把员工工作的责任、工作的一些要求以及员工的发展的晋升的通道以及任职资格清晰的定义出来。没有清晰的责任，那员工凭什么负责任，这是不足够了。
很多成长型公司存在这样的'现象就是：员工以为领导交办的工作就是我的责任，这是错误的。真正优秀的管理是给员工清晰定义责任之后，给员工赋予责任的时候，还赋予他的使命。
赋予责任，这是初级的境界，而赋予使命，让员工对自己的责任充满热爱，这才是非常重要的管理的方式。真正优秀的管理是赋能管理，赋予员工的能力以及赋予员工的使命，这才是优秀的管理。
第三个非常重要的原则就是制度明确的原则。
什么样的标准。什么样的流程，必须尽早的做流程明确的规范。作为一个管理者，你有一个非常重要责任，就是要做制度建设的责任。
千万不要把自己停留在，带员工干活就是你的责任，这是不足够了。只能停留在带领员工如何完成工作的指标、目标，这只是一个包工头的初级境界。那么这只是一个最基本的职责。
更重要就是你如何让员工科学的高效的工作，建立起一套背后的制度和流程标准。制度的建设永远要大于你如何带领员工做好某一件事情。因为制度是发挥杠杆效应和持续效应。
做好一件事情不重要，持续的把一些事情做好这更重要，这必须要有清晰的制度标准流程。那么你想把这个做好，你就必须要慢下来。
